如何从帝王式思想到服务型领导？

  有人曾问比尔·盖茨，微软的成功之道是什么？他回答：让自己身边全是聪明人，然后知趣地让开路，让他们去表现。
  谷歌的两位创始人布林和佩奇，也成功运用了服务型管理模式，放手让那些才华横溢的工程师开发出谷歌地图、谷歌视频、谷歌网页加速器等一系列划时代的产品，推动机构飞速发展。
  强调让员工感到更有价值、更受赞赏，谷歌的员工满意度达到了前所未有的水平，业绩增幅高达37%。此外，谷歌得出的结论是，快乐的员工比不快乐的员工业绩高出12%。
  在西方国家，服务型领导被认为是21世纪领导的新模式。这是一种将员工成长、福祉和授权放到首位的领导风格，领导者最喜欢问的就是：“我能提供什么帮助？”当领导者将注意力从机构转移到员工身上时，他们更有可能培养出熟练、有才华、知识渊博和积极进取的员工，这反过来改善组织的整体运营和管理。服务型领导风格在世界范围内广受欢迎，并被各种机构采用。
  一、美国西南航空案例：服务型领导的感召力从何而来？
  在世界航空企业中，美国西南航空机构一直都是神一样的存在。这家机构的特点是安全、方便、准时、便宜，让乘客无法拒绝。这是自1973年以来唯一一家连续盈利时间最长的航空机构。
  西南航空机构的创始人叫凯莱赫，他创立机构的本意就是打造一个给乘客方便的廉价航空机构。但是他深知，要做成这件事，光靠自己不行，必须要靠一群齐心协力的员工。那么，该如何发动员工、凝聚员工呢？他的办法就是一个：做鼓动者，做大家坚强的后盾。
  凯莱赫很少待在办公室，他每天随着航班到处飞，在机场里到处转，随时为员工提供必要的支持。凯莱赫十分注重建立与员工的亲密关系，员工们常常可以看到他们的董事长，感受到领导者为机构、为每一个员工所做的一切。你能想象到吗？当你在搬运行李的时候，董事长会过来给你搭把手，那种震撼力，就是真正的服务型领导。而透过这种服务型领导的文化，逐渐就建立起了西南航空独特的企业文化。西南航空整个机构的竞争优势，就建立在这种文化力量之上。
  工业革命带来了管理上的显著进步，提高了组织的绩效水平。但是这样的进步，往往伴随着组织失去人性化的代价。服务型领导模式在效率和人性化方面寻找到了一个很好的平衡点。从西南航空的案例里，我们可以发现，服务型领导有几个非常重要的点：
  1、领导者必须要能够为追随者指出一个愿景，那个愿景应该是一个伟大的目标。这个目标需要一群人同心协力、共同努力来实现，你需要借助他们的力量。所以，你要给他们支持，建立起一个有温度的组织文化。
  2、借助于领导文化和组织文化，每个成员都能感受到自己正在做的事情和那个伟大目标之间，是紧密相连的。每个人都可以借助一个个正在进行的手边工作，让组织通向那个伟大的目标。
  3、领导者就在身边，他关注团队成员的努力，在他们做得好的时候表扬他们，在他们偏离轨道时重新引导他们。如果团队成员对工作有归属感，就会产生强烈的责任感，这反过来付出更多努力，更加认真的工作，更友好的对待客户。
  二、IBM前CEO彭明盛：帝王式领导的解构样本
  21世纪给商业世界带来了很多动荡和变化。在一个知识驱动经济、信息瞬息万变、对社会负责的企业态度影响利益相关者和股东的时代，曾经被普遍接受的经营方式似乎已经过时且不灵活了，企业发展必须依靠集体的努力和智慧。
  领导者需要把金字塔倒过来，帮助团队成员施展才华。只有领导者帮助团队成员成功，他自己才能成功。
  从帝王式领导者向服务型领导者转变，的难点就在于如何破解树大根深的帝王式管理方式。IBM前CEO彭明盛显然是个中高手。
  彭明盛担任CEO之前，郭士纳在IBM拥有帝王般的权威。董事会一直在郭士纳身上不惜重金，他的薪水与美国企业界的其他大腕们处在同一水平线上。
  对于这种帝王式管理，彭明盛却认为，前辈们缺乏一种平易近人的特性。“任何一个伟大组织的创造力不是来自于某一个人，哪个明星CEO，而是源于机构的具体运营部门，研发部门，或是制造部门。
  上任后不久，彭明盛宣布改革机构管理机构，解算已有92年历史的由12人组成的执行管理委员会。他亲自率领在此之前早已组建到位的三支团队——团队成员来自IBM各个部门，他们能提供的解决方案。
  彭明盛以一种前辈们缺少的平易近人的方式领导着IBM。他不再像前任那样只与高层领导进行决策讨论，而是“越层”询问最熟悉业务的经理人员和工程师。他认为，原有的管理结构使很多创见被埋没。
  简化管理结构、提倡团队精神，这些看起来过时的管理办法，却让彭明盛瓦解了主导IBM过去历史的帝王式管理结构。
  在这个样本中，我们没有看到什么奇招、怪招，更没有百试百灵的灵丹妙药。在这些“平淡无奇”的招数背后，彭明盛认定目标后一往无前的决绝行动力，才是得以解构帝王式领导的关键所在。
  坐而论道式的空谈只会“误企”，勇往直前的行动才能“兴企”。服务型领导，是一场管理革命。服务型领导的理念非常简单：正确对待你的员工，好事就会发生。
  三、如何成为一个优秀的服务型领导者？
  1、愿景
  服务型领导是长远的思考者，他们会创建鼓舞人心的愿景，为整个团队提供方向感，大家一起完成伟大的事情。
  比尔·盖茨创办微软时，愿景是每个人桌子上都有一台电脑。亚马逊前CEO的要求很高，但是无数员工被他的愿景吸引，成千上万的人渴望为他工作。
  2、远见
  我们越来越多地体验到一些人所说的波动性、不确定性、复杂性和模糊性的“VUCA”世界。我们比以往任何时候都更需要有清晰远见的领导者，他们能够带领团队在复杂的环境中自如驾驭，适应环境变化。
  3、授权
  授权相当于领导者承认员工的才能和优势，不授权将人为地抑制团队表现。因为当人们感到被重视时，他们才会重视所做的事情。领导者要指导和培训他们的如何使用这种权力，并让他们对自己的行为和决定负责。
  4、同理心
  这是与人建立联系的关键部分，96%的员工认为同理心是留住他们的必要条件。领导者要从他人的角度考虑问题，真正感受并理解某件事情正在产生影响，并为陷入困境的团队成员提供前进所需的支持。
  服务型领导者是天生的鼓励者，擅长让他们的团队成员感到自己很重要，鼓励大家一起努力工作、创新，带来更高质量的工作结果。
  5、治愈
  诚实、正直和信任是员工感到安全的基础，服务型领导会围绕群体创建情感“安全圈”，驾驭冲突、修复关系，寻找沿途潜在路障并迅速清除，在每个弯道上照顾自己的团队成员。把人训练得足够好，让他们可以离开；待他们足够好，让他们不想离开。
  需要注意的是，一个总是帮助员工的领导，实际上可能会削弱他们自己解决问题的动力，就像父母干涉孩子可能会削弱孩子的成熟度一样。因此服务型领导也有可能出现这样的循环：员工正在处于精疲力尽的境地，领导者介入支持他们，并且在此过程中精疲力尽。这是一个危险的循环，给领导者带来两难的选择。如果领导者继续为他们的团队服务，他们就有可能精疲力尽；如果他们停止帮助团队，员工的情况可能会变得糟糕。
  如何更好地实现服务型领导？如何分清楚什么值得花费额外精力，什么不值得？如何设立界限？美国渥太华大学全日制MBA中专门设置了“服务型领导”课程。
  美国渥太华大学
  美国渥太华大学（Ottawa University）成立于1865年，是一所拥有150多年历史的著名综合性大学，在领导力培养方面走在世界前沿，被U.S.News评为2022年美国大学和中西部地区大学、2020年在线MBA，连续九年（2014-2022）获得享有盛誉的Colleges of Distinction国家杰出学院称号（勤恳的学生、优质的教学、充满活力的社区、教学成果方面都获得最高分的院校），被公认为高等教育中创新性的大学之一。渥太华大学是一所学术氛围浓郁的高校，前美联储理事韦恩•D•安格尔曾在该校任教31年，且担任校长。渥太华大学有六个校区、四个研究机构（格沃特尼研究所、欧文领导力学院、信息科学与技术研究所、TAU研究所），获得美国高等教育委员会（HLC）认证、美国高等教育认证委员会（CHEA）认证、商学院和课程认证委员会（ACBSP）认证，培养了前堪萨斯州州长戴夫•欧文、新墨西哥州州长梅里特•C•梅赫姆、DNA修复专家伦纳德•埃里克森等一大批优秀毕业生。