如何高效管理新生代员工工作-如何高效管理新生代员工工作的方法

随着企业的不断发展和壮大，就需要很多的新人来补充机构需要的岗位,而如何管理这些新人成了管理者们最头痛的问题，那么今天小编就带来一篇关于如何管理员工的方法.感兴趣的小伙伴不要错过了.

如何高效管理新生代员工

万科企业高层曾感叹：“遇到90、95后，我十几年的管理经验要清零了!”有些企业管理者开始患上「90、95后管理恐惧症」。
面对这样一个与过去迥然不同的群体，作为管理者的“85前”们该如何行动呢?
是继续固执己见，让这些新生代去适应自己，以捍卫得之不易的权威，还是敞开胸怀，忘记过去的一切，试着去理解一个完全不同的内心世界，在新的基础上建立自己的影响力?
下面我将通过浅谈新生代群体的成长环境背景等，来让大家了解这一群体，引发企业管理者在管理技巧及相处环节上的深思。
说90后、95后是历史上难管的一批人之前，我们应先了解一下这群人的动机。
中国社会从90年代一直延续到现在的“断裂式巨变”，是影响他们动机的关键，这也正是90后和95后成长的环境。
在人生的早期就经历了各种变化及不稳定。今天熟悉，明天全变了。变，是改革这个环境给这一代人打下的底色。经历变化长大的孩子，他们对于“长期”的概念的理解和老一代人是不一样的。
在一切都变的环境下，「基于长期关系的心理契约，它是不牢固的。所以，更容易做出变化和放弃的决定」。而且现在选择的机会也多了，对于年轻人来说，放弃不一定意味着失业，可能意味着更好的发展机会。
其次，交通和通讯的快速发展，让新生代一切都「快」起来了。新生代主要依靠微信、视频等即时联络，另外玩电子游戏长大，他（她）们的快乐就是通过即时反馈获得的。
企业管理者要做的是设身处地地去了解这代人、理解这代人，然后才有资格去谈怎么管理这代人，任何人都无法改变这一代人，也绝不可能把他（她）们带回到过去。
李敖先生曾经有句话，我觉得是理解如何管理90后和95后的哲学。他说：“当高铁列车加速启动的时候，车主要是依附于轨道；但是，当列车达到高速的时候，轨道的设计就必须要考虑列车的方向”。
新生代很“自我”，这是一个管理难题。
但“自我”还有办法解决，无非是以前他（她）们向你的赛道靠拢，现在你向他（她）们靠拢。可是，还有更棘手的问题，就是他（她）们连自己的赛道都还没有，你怎么办？杀伤力更大的，是新生代所谓的“佛系”问题，“我没有追求，我打工就是为了赚钱，我会做好手头的活儿，但别和我说那些没用的。”
很多人觉得，新生代缺乏工作意义，一定是他（她）们自己出了问题，企业给出很多解决方案，搞宣讲、定目标。
做法挺好，作用越来越小，为什么？搞错了“敌人”。
2010年，组织行为学家莎朗-帕克尔(Sharon Parker)提出了一个想法，企业总希望个体能够明白自己工作的价值，提高主动性，但环境又在这其中起了什么作用呢？
沿着这个思路，他总结了一个模型，命名为「主动性动机理论」，如果想让个体对工作产生高度的意义感，主动工作，那就必须满足两个边界条件：
1、外部环境要能给个体提供宽容的价值评价体系；
2、个体要能从外部获得进度的榜样，是一个努力阶梯。听起来有点文绉绉，大意就是，你不能总在个体身上找原因，而是要看大环境，也就是你真正的敌人，谁呢？社会的变化。
新生代之所以更容易丧失工作意义感，是因为两个社会环境发生了改变：
首，职业繁荣让很多工作还没有得到应有的社会评价。
举个例子，我们需要上线一款产品，身处互联网行业的人自然能理解，它是产品经理，研发工程师、交互设计师、UI设计师、测试工程师、运维、安全人员、项目管理等不同职业分工的人合作的成果。但请你想一想，外行会怎么看？他们会觉得：“这是个产品或者是个程序，是产品或者研发的工作成果。”
第二，我们的职业生涯从简单的阶梯式路径，转变为一条总体向上，但没有明显节点的弧线路径。（比如去中心化的组织，大家都没有头衔）职业阶梯的消失，让我们失去了短期努力的目标。
说到这，我们再回想20年前，父辈那一代，每个人仅需要勤奋工作即可在社会体系中找到自己的位置和意义，而现在，这一点已经发生了根本性的变化。
按照上述理论，主要从以下几个方面来改进：
一、弥补评价体系对员工工作的认识缺失
评价的前提是公正，对于不在聚光灯下的岗位，有些默默无闻却工作兢兢业业的员工，可以用微媒体平台去报道他（她）们，提高他（她）们的使命感和责任感。
还有，把荣誉嵌入到员工的社会网络中去。让工作出色的员工被他的朋友、家人所知晓。比如，可让优秀的员工邀请家人、朋友参加单位管理人员组织的饭局，可以公费出游等等。人是活在社会网络中的，需要被人看见、认可，工作干得好，社会网络圈子里的人都知道，那多自豪。
二、了解各种类型员工的需求，提高其获得感
有的员工觉得工作无聊，可增加其难度，实现自我挑战；有的工作焦虑，可将其任务拆解，分解成目前可以完成的小任务。永远记住：更优秀的人，不仅仅在意得到多少钱，更在意成就感。聪明的老板，总会先努力把员工培养成最优秀的人，然后再想办法留住他。
三、细分公司进步台阶
层级细化，让员工觉得有进步空间，努力有能够得着的东西，才有动力去前进，个人目标与企业目标相结合。
我们知道很多激励手段：给钱，给权，让员工当主角，甚至还有职业承诺，比如优秀员工需要组织变成商品，成为人家职业道路上的一环。但假如非常不幸，这些手段都失效，管理者还能怎么办？
其实没有人规定，组织只能在工作圈定的范围内和个体进行交易。走出工作场所，进入他（她）的生活，还有很多你能帮他（她）解决的问题，这些都是可行的。
每个人的生活，都是由社区、家庭、工作三部分组成的。
启示：工作嵌入（这是一种隐性的、强大的激励手段）
（1）激励不是只能考虑工作因素，而非工作因素同样具有重要的作用；
（2）对员工来说，最重要的两个工作非工作因素就是社区和家庭因素；
（3）可以把非工作因素，纳入激励政策的设计中为员工打造外部关系网。
比如老板帮员工搞定教育和养老，员工帮老板搞定生意，不是只有中国才是关系社会，放眼世界，谁不是上有老下有小，讲究个亲疏有别，谁不希望自己办事能比别人顺利。
霍尔托姆学者针对美国财富百强企业做了一个调查，发现那些高“工作嵌入”的企业，无一例外都为员工提供了优质的外部关系网，这成为他（她）们不愿意离开企业的重要原因。
新生代员工的激励问题在职场里争论最多，他（她）们的工作目的千奇百怪，看似毫无章法可循，那么有没有可能找到规律，有效激发他（她）们成为工作中的主力？
首，激励新生代也是最简单的方法，就是把他（她）们当成投资对象/合作伙伴来看待。（给任务的时候一定要明确，要善于定好小目标，这是方法层面的建议。要让新生代像玩游戏一样闯关似的完成工作任务，在这个过程中帮助他们建立自信和能力）
第二，一定要给新生代即时反馈和鼓励。一个阶段的事情完成后，必须要有一个明确的评价。（评语，怕自己认真对待的事情领导不在意，自己挖空心思想电子，想把事情做的更好一点，领导一句“就这样吧，没人看”之类的话会让人瞬间觉得不知道自己在干啥）
第三，新生代最突出的一个特点，就是不再愿意当一颗“螺丝钉”而是成为工作的主角。尊重，平等，开放这些曾经可以激励上一代的因素，在新生代看来是天经地义的。

如何高效管理新生代员工

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